A tejágazatban az egyik legkomolyabb kihívást a tavalyi aszály jelentette, amelynek során a szemes-, de különösen a tömegtakarmány megtermelése komoly nehézségekbe ütközött, elsősorban az Alföldön. Ez természetesen érdemben kihatott a tejtermelő gazdaságok számaira is. Volt elegendő alapanyag tavaly a gyártás folyamatos igényeihez?

A változásokra való reagálás a mindennapjaink része, ám a tavalyi év ebben a tekintetben is különlegesen alakult, a 2022-es aszály az elmúlt száz év legsúlyosabbja volt. Nyilvánvalóan minket is kiemelten érintett, már csak azért is, mert a Nagykunságról gyűjtjük be a saját szükségleteinkhez a nyers tejet, zömét Tiszafüred hozzávetőleg 100 kilométeres körzetéből.

Súlyos volt a probléma, a mennyiségi visszaesés mellett ugyanis a beltartalmi értékek romlásával is szembesülnünk kellett. A tejfelvásárló kolléga járta a vidéket, és sorra küldte a drámai fotókat a felperzselt területekről.

Abból a szempontból szerencsések voltunk, hogy a Lactalis Csoport régiós leányvállalatai a környező országokban közvetlenül Magyarországról is vásárolnak nyers tejet. Velük egyeztetve sikeresen kiegyensúlyoztuk a hiányt, ennek köszönhetően nem volt alapanyagellátási problémánk. Így a fogyasztók által elvárt minőség, illetve a volumen változatlan maradt. 

Ez a cég méretéből, illetve a kapcsolatrendszeréből adódó előny. Mi közel 40 millió liter tejet vásárolunk fel évente, a környező országok – elsősorban Románia és Horvátország – leányvállalatai további 80 millió litert szereznek be Magyarországról, úgyhogy volt egy meglehetősen nagy pool, amiből tudtunk gazdálkodni.

Az aszályon túl a tej termékpályán tavaly és idén is lényegében minden mutató komoly hullámzást mutatott, így a tejkínálat, a gyártási költségtényezők és a piaci folyamatokat leíró görbék is. Hogy érintették ezek a nem várt kanyarok a Lactalis működését?

Januártól egész májusig egyre komolyabb felesleg alakult ki, majd elindult egy lefelé tartó árgörbe a nyerstej-piacon. Pillanatnyilag megint egy kissé hiányosabb időszak van, részben a szezonalitásnak köszönhetően, hiszen a karácsonyra készül mindenki, így ismét keresik a tejet.

Ebben az ágazatban sosincs nyugvópont, olyan, mint egy hullámvasút, de ez egyben a szépsége is: folyamatosan jönnek az újabb és újabb kihívások.

Ezért folyamatosan problémamegoldó üzemmódban működünk: monitorozzuk a piacot, az eredményeket, keressük az optimalizálás lehetőségét, illetve azt, hogyan növelhetnénk a hatékonyságon. Rövid- és hosszú távú előrejelzésekkel dolgozunk, amivel előre tudjuk jelezni a nyerstej-igényt a kereslet-kínálat függvényében, illetve, ahogy említettem, az erősebb régiós együttműködés is sokat segít a hatékonyság elérésében.

Erre azért is szükség van, mert 2022-ben nem csak aszály volt. Egyszerre nehezítette a működést az alapanyag-hiány és az ebből adódó áremelkedés, emellett pedig volt egy komoly inflációs sokk, amihez hozzájárultak a kormányzati intézkedések is, például az ársapka, mi is kénytelenek voltunk többször árat emelni az év során.

Az áremelésre viszont a vásárlók rég nem látott fogyasztáscsökkenéssel reagáltak, olyan alaptermékek esetében zuhant be a kereslet, mint például a túró. Ezt hogyan élte meg a vállalat?

Így van, több kategóriában kétszámjegyű volt a csökkenés. Az árérzékeny fogyasztó immár kétszer is meggondolja, mit vesz le a polcról az élelmiszerüzletben. Azt látjuk, hogy az emberek áttérnek a sajátmárkás termékekre, a trappista sajt és a túró már ezen kategóriákban is kezd luxuscikké válni. Egyetlen szegmensben volt növekedés, ez az UHT tej, köszönhetően az ársapkának. Ezért az volt a célunk, hogy a tiszafüredi gyártású commodity termékeink, azaz a tej, tejföl, joghurt, túró, kefir esetében tartsuk a volument. Prémium márkáink – Président, Parmalat, Leerdammer, Galbani – esetében viszonylag sikeresen tudtuk tartani az importforgalmat, de ez jelentős invesztíciót igényelt az árakban.

Az idei év egyik legkomolyabb fejleménye az élelmiszeriparban a csomagolóanyagok után fizetendő terhek emelkedése. A kiterjesztett gyártói felelősség (EPR) díjtételei minden szereplőnek kellemetlen meglepetést okoztak. A Lactalis mit tudott kezdeni ezzel a helyzettel?

A kiterjesztett gyártói felelősségből adódó terhek érezhető többletkiadást jelentenek. A július elsejétől életbe lépett rendelkezés – nem árulok el nagy üzleti titkot – a korábbi környezetvédelmi termékdíjakhoz képest közel tízszeres költségnövekedést eredményez. Nem csak nálunk, más szereplőknél is.

Emellett ráadásul komoly adminisztratív feladat kapcsolódik hozzá, külön csapatot kellett felállítanunk, mely azzal foglalkozik, hogy az adatokat a rendeletben előírt formába rendezze és szolgáltassa.  

Áthárítják a termékeikre ezt a költségnövekedést?

Tavaly segítséget jelentett, hogy a tiszafüredi üzemünk méreténél fogva középvállalatnak minősült, ezért július elsejétől a villamosenergiára ársapkát tudtunk igénybe venni, éltünk is ezzel a lehetőséggel. Ennek révén tudtuk egy kicsit kibalanszírozni az EPR miatti költségnövekedést, de azt gondolom, hogy ez a jövő évre nézve már nem lesz tartható.

Ne feledkezzünk meg a minimálbér emelkedéséről sem, ami szintén ebbe az irányba mutat. Ezek így összesen már nem teszik lehetővé, hogy a saját árrésünkből finanszírozzuk mindezeket a terheket.

Adódik ilyenkor a feltételezés, hogy a hatékonyság növelésével esetleg javítani lehet a fajlagos költségeken, amely mozgásteret jelenthet egy élelmiszeripari cégnek. A Lactalis esetében a fejlett termelés már adott. Van még ebben előrelépési lehetőség?

A kiemelkedő fejlettség nemzetközi relációban kifejezetten a nyugat-európai leányvállalatoknál igaz, ott valóban egy fejlettebb technológiai színvonal áll rendelkezésre. Magyarországon itt még nem tartunk. 2015-ben vásároltuk meg a Kuntej tiszafüredi egységét, azóta leginkább az alapinfrastruktúra megerősítésén dolgoztunk. Időközben azért sikerült egy-két kategóriában komoly eredményeket elérni, gondolok itt a túróra: a túróüzem kapacitását a duplájára növeltük.

Az elkövetkezendő évek nagy kérdése a feldolgozóipar egészében, és nálunk is az, hogy miként tudjuk emelni a színvonalat. Olyan beruházásokat szeretnénk végrehajtani, amelyek nagyobb hozzáadott értékű termékek gyártását teszik majd lehetővé. Ez a közeljövő feladata a magyarországi telephelyünk esetében.

Komoly fejfájást okoz az élelmiszeriparnak a munkaerőhiány is. Ezzel mit tud kezdeni a cég? Lehet a dolgozókat pótolni a robotokkal?

Az általános munkaerőhiány minden szereplőt érint. Mivel Tiszafüred tömegközlekedési szempontból marginális vonalon fekszik, a műszakos időrendhez való alkalmazkodást bonyolult más településekről megoldani. Ezért is támogatjuk a saját autóval való bejárást anyagilag sokkal jobban, mint más munkáltatók.

A Lactalis a legnagyobb munkaadónak számít Tiszafüred és környékén, ám mi is küzdünk azzal, hogy nincs tejipari alapképzés Magyarországon. Ebből a szempontból ez egy elég nehezített pálya, nagy feladat, hogyan lehet szakembereket helyben kinevelni. A leendő munkatársakat az alapoktól kell megtanítanunk mindenre. Például arra, hogy milyen a tejjel, mint élő alapanyaggal dolgozni, amelyet maximum 48 órával a beérkezés után fel kell dolgozni.

A termelés automatizációja fontos a hatékonyságnövelés szempontjából, de a szaktudást robotokkal nem lehet pótolni. Továbbra is szükség lenne tejipari szakemberekre, technológusokra, akik értik a dolgukat.

A Lactalis Magyarországon csaknem két évtizede van jelen, a nemzetközi vállalat idén 90 éves. Ezalatt a 90 év alatt jelentősen megváltozott a világ. Az így szerzett tapasztalatok segítenek a hazai működés erősítésében is?

Egy import lányvállalattal kezdtük a magyarországi tevékenységet 2004-ben, első körben a Président termékek speciális portfóliójának a listázásával indultunk. Kifejezetten a közép-európai fogyasztói szokásokra és igényekre hangolt portfóliót fejlesztett a cégcsoport. Az volt a fő feladatunk, hogy a kisebb kiszerelésű fehér nemespenészes lágysajtokat bevezessük a magyar piacra – ezek abszolút eltérnek a nyugat-európai termékektől. Ott jellemzően 250 grammos a camembert, illetve a brie általában 200 grammtól indul és egészen 3 kilóig terjed a kiszerelés, ráadásul alapvetően csak natúr verzióban kapható. Mi ezt kicsit áthangolva a magyar ízlésre, ízesített formában vezettük be a piacra, 120 és 125 grammos kiszerelésben, amihez talán bátrabban nyúl a kezdő fogyasztó is. Tehát alapvetően importtevékenységgel indultunk, ez bővült 2015-ben a helyi gyártással.

A Lactalis nemzetközi története ugyanakkor sokkal nagyobb múltra tekint vissza, a cég idén 90 éves. Fontos leszögezni, hogy ez egy családi vállalat.

Figyelemreméltó az az elkötelezettség, amivel a tulajdonos a vezetéséhez áll, az eredeti alapító után már a harmadik generáció viszi a céget. Folyamatosan visszaforgatják a megtermelt nyereséget, invesztálnak a vállalatba. Amikor a cégcsoporthoz csatlakoztam, 5 milliárd euró volt az éves árbevétel világszinten, most ez hozzávetőleg 28 milliárd, amely elsősorban elmúlt 10-15 év intenzívebb akvizíciós politikájának köszönhető. Ez a magyarországi működésnek is további fejlődési lehetőséget jelentett.

Időközben azonban változik a piac oly módon is, hogy egyre erősebbek az állatjóléti elvárások, ráadásul a fogyasztók egy része a növényi alapú tejpótlók felé fordul. Ez mekkora kihívást jelent egy nagymúltú tejipari cégnek?

Ez egyre inkább kiemelt kérdés a piacon. Az állatjóléti elvárásokkal kapcsolatban a magyar és az uniós szabályozásokkal összhangban várjuk el minden beszállítónktól az állatjóléti követelmények betartását és megfelelőségét, és ezen előírásokat a rendszeres éves beszállítói auditok során tudjuk ellenőrizni.

Mi is elköteleztük magunkat továbbá a fenntartható fejlődés mellett, az anyacég komoly vállalásokat is megfogalmazott 2023-ban. Ennek megfelelően 2033-ig egy tízéves agenda mentén haladunk, akkor leszünk százévesek.

Célunk, hogy minél kevesebb energiafelhasználással, kisebb környezeti lábnyommal tevékenykedjünk, de a mi küldetésünk alapvetően az, hogy tejből készült minőségi terméket kínáljunk, ezt a továbbiakban is szeretnénk tartani.

Természetesen figyeljük a piacot, és próbálunk alkalmazkodni, lekövetni az igényeket. Mi is forgalmazunk laktózmentes termékeket, jövőre pedig bevezetünk egy magasabb proteintartalmú termékcsaládot, de mindenképpen maradunk a tejnél, és nem kívánunk belépni a növényi italok piacára.

Milyen tervekkel indulnak neki 2024-nek és a távolabbi jövőnek egy olyan piacon, amelyben a magyar termékek aránya ismét csökkenőben van a kiskereskedelmi forgalomban?

Célunk, hogy a főbb import brandjeinket tovább erősítsük. Ha ki kell emelnem közülük egyet, akkor a Parmalat márkát említeném, melynek a megújításán dolgozunk. Ennek eredménye a jövő évben lesz látható. 

Mindenképpen szeretném hangsúlyozni, hogy a Lactalisnak kettős a magyarországi küldetése. Egyfelől a Président, Parmalat, Leerdammer és Galbani brandjeink révén a tejtermékkultúrát, azon belül a sajtfogyasztási kultúrát akarjuk erősíteni. Másrészt pedig a Tiszafüreden gyártott termékeinkkel a lokalitást, továbbá a Magyarországon gyártott, hagyományos technológiával, receptúrával előállított termékköröknek az erősítését céloztuk meg. Ilyen például a rögös túró, vagy a pohárban, hagyományos módon érlelt tejföl.

Mint a Tej Terméktanács feldolgozói oldalának elnökségi tagja, és persze mint tejipari vállalat magyarországi képviselője természetesen elszomorít, hogy a korábbi küzdelmek ellenére ismét megjelent a dömpingáras félkemény sajt és UHT tej itthon. Minden hazai feldolgozónak és felelős piaci szereplőnek az lenne az érdeke, hogy az ár- és piacromboló import kiszoruljon a magyar boltok polcairól.

Bár nemzetközi cég vagyunk, de mi korábban sem vettünk részt az ilyen irányú piacszerzésben, és ezt továbbra is fenntartjuk. Ezzel kapcsolatban személyes elkötelezettséggel bírok, a Lactalis alapvető érdeke ugyanaz, mint a többi magyarországi feldolgozóé és szereplőé: a teljes magyar tejtermék-vertikum erősítésén kell dolgoznunk.